Кадровая потребность: что это простыми словами, виды и методы расчета

Борис Горштейн
Эксперт в области HR-технологий с опытом работы в автоматизации рекрутинга и управления персоналом. Основатель BRaiN HR — AI-платформы для ускорения найма и объективной оценки кандидатов.

«За последние годы мы провели более сотни аудитов HR-процессов в компаниях разного масштаба — от локальных производств до федеральных сетей. И везде видим одну картину. Дефицит персонала возникает не потому, что на рынке нет людей. А потому, что компании не умеют рассчитывать свою реальную потребность.

Они либо закрывают вакансии в авральном режиме, либо держат раздутый штат, который съедает бюджет. Точный расчет кадровой потребности — это не математическая абстракция. Это инструмент, который определяет, будете вы платить за простои или за переработки, успеете к дедлайну или сорвете проект».

— Борис Горштейн, BRaiN HR

Что такое кадровая потребность простыми словами?

Кадровая потребность — это численность работников конкретных специальностей и квалификаций, которая необходима компании для выполнения запланированного объема работ в установленные сроки. Проще говоря: сколько людей, каких профессий и когда нужно нанять (или переобучить), чтобы бизнес работал без сбоев.

Расчет строится на трех входных блоках.

Первый — объем работ. Производственная программа, количество заказов, планы продаж. Второй — нормы труда: сколько времени требуется одному сотруднику на выполнение единицы работы (норматив времени, норма обслуживания, норма выработки). Третий — планы компании: стратегия развития, запуск новых направлений, автоматизация процессов.

Результат расчета:

• Требуемая численность по должностям и профессиям.

• Профили компетенций (какие навыки критичны).

• Сроки закрытия потребности (когда именно нужны люди).

Кадровая потребность показывает дефицит или избыток персонала. Если вы знаете, что через три месяца не хватит десяти сборщиков, то успеете запустить подбор. Если видите, что автоматизация высвободит пять операторов — перераспределите их на другие участки или переобучите.

По данным Минтруда РФ, общая кадровая потребность экономики России на период 2025–2032 гг. составляет 12,2 млн работников, из которых 11,7 млн — замещение уходящих на пенсию, 0,5 млн — новые рабочие места (Коммерсантъ, 2025). Для компаний это означает: рынок труда сжимается, конкуренция за кадры растет, и точный расчет потребности становится не роскошью, а условием выживания.

Методологическая база:
Определение и подходы к расчету закреплены в Приказе Минтруда РФ №137н от 22.03.2024 «Об утверждении Методики определения потребности в профессиональных кадрах на среднесрочную и долгосрочную перспективу» (Портал правовой информации, 2024), методических рекомендациях Минтруда РФ (НИИ труда, 2014) и международном стандарте ISO 30414:2018 «Управление человеческими ресурсами. Руководство по отчетности по человеческому капиталу» (ISO.org).

Роль и место кадровой потребности в HRM

Кадровая потребность — центральный элемент системы управления персоналом. Она связывает стратегию компании с конкретными HR-решениями: наймом, обучением, бюджетом фонда оплаты труда (ФОТ), автоматизацией и оценкой производительности.

Основные задачи:

• Определить численность по подразделениям и должностям.

• Составить профили компетенций (какие навыки и на каком уровне нужны).

• Рассчитать сроки закрытия потребности (когда начать поиск, чтобы успеть к дедлайну).

• Выбрать источники обеспечения: внешний рынок труда, внутреннее перераспределение, переобучение, аутсорсинг.

Связь с онтологией HRM:

Workforce Planning → Staffing → Recruiting / Reskilling → Performance / Productivity → Cost Management

Планирование кадровой потребности (Workforce Planning) задает численность и структуру. На основе этого формируется стратегия укомплектования (Staffing): нужен ли подбор извне (Recruiting), или достаточно переобучить имеющихся сотрудников (Reskilling). Далее идут оценка эффективности (Performance), управление производительностью (Productivity) и контроль затрат (Cost Management).

Согласно Приказу Минтруда РФ №137н от 22.03.2024, определение кадровой потребности — это расчет численности работников на рабочих местах для производства валовой добавленной стоимости (ВДС) с учетом производительности труда (Портал правовой информации, 2024). Проще: сколько людей нужно, чтобы выполнить план при заданной эффективности работы.

«Когда мы запускали автоматизацию в крупной розничной сети, первым делом провели аудит кадровой потребности по магазинам. Оказалось, что треть штата работала вхолостую — часы пик не совпадали с графиками смен, а выходные были перегружены.

Мы пересчитали численность по трудоемкости обслуживания, пересобрали смены — и сократили ФОТ на 18% без снижения качества сервиса. Прибыль магазинов выросла на 12% за квартал».

— Борис Горштейн, BRaiN HR

Виды кадровой потребности: от отдельной компании до экономики страны

Кадровая потребность рассматривается на трех уровнях: компания, рынок труда, экономика. Каждый уровень отличается горизонтом планирования, источниками данных и управленческими решениями.

Потребности компании

Потребность компании — это расчет численности работников для конкретного бизнес-подразделения на основе планов выпуска, нормативов труда, сменности и графиков работы. Оценка строится по производственной программе: сколько единиц продукции нужно изготовить, сколько клиентов обслужить, какие проекты запустить.

Что учитывается:

• Планы выпуска по ассортименту и срокам.

• Нормативы времени на операции (tн), фонд рабочего времени (ФРВ), коэффициент использования времени (Кисп).

• Сменность, графики (односменный / двухсменный / непрерывный цикл).

• Текучесть кадров, отпуска, больничные, обучение.

Результат: план набора, перераспределения, аутсорсинга и обучения, согласованный с бюджетом ФОТ и стратегией компании. Например, если текучесть среди операторов call-центра — 30% в год, то в план закладывается непрерывный подбор замены плюс запас на адаптацию новичков.

Потребности рынка труда

Потребность рынка труда — это баланс спроса и предложения рабочей силы по профессиям и регионам. Анализируются вакансии на работных сайтах (hh.ru, Суперджоб), выпуски вузов и СПО, миграционные потоки, зарплатные тренды.

Что дает анализ:

• Где растет спрос на специалистов (IT, производство, строительство).

• Как меняются зарплаты по профессиям.

• Какие навыки становятся критичными (например, владение CNC-станками или знание Python).

По данным Института развития предпринимательства (2025), дефицит кадров испытывают 90% российских компаний, особенно в IT, производстве и строительстве (Центр занятости населения г. Москвы, 27.02.2025). Это означает, что сроки закрытия вакансий растут, и компаниям приходится корректировать воронку подбора, условия предложений и программы адаптации.

Кадровая потребность экономики

Потребность экономики — это агрегированный запрос на работников по отраслям и регионам на горизонте 3–10 лет. Рассчитывается на основе прогнозов социально-экономического развития, демографических трендов, технологических сдвигов (автоматизация, роботизация, цифровизация).

Основные показатели:

• Общая численность занятых (к 2030 г. — 74,3 млн человек, +3,1 млн к 2022 г., по прогнозу Минтруда РФ, Коммерсантъ, 2024).

• Замещение выбывающих (11 млн мест до 2032 г., в основном — пенсионеры).

• Распределение по отраслям (ОКВЭД) и профессиям (ОКЗ, 435 групп).

Для компаний такие данные — ориентир для стратегического планирования: где будет конкуренция за кадры, какие специальности становятся дефицитными, стоит ли вкладываться в корпоративную академию.

Сравнение уровней кадровой потребности:

Типология кадровой потребности: сроки, причины, категории

Кадровую потребность классифицируют по трем основаниям: срочность планирования, причины возникновения и категории персонала. Это помогает структурировать задачу и выбрать подходящий метод расчета.

По срочности планирования

Оперативная (до 1 года):
Покрытие смен, сезонные пики (например, летняя навигация в логистике или новогодний сезон в ритейле), отпускные кампании, больничные. Расчет ведется по факту загрузки и текущим нормам.

Тактическая (1–3 года):
Запуск новых производственных линий, открытие филиалов, рост доли рынка. Учитываются планы по вводу мощностей, срокам проектов, договорным обязательствам.

Стратегическая (3–5+ лет):
Технологические трансформации (автоматизация, роботизация), R&D-проекты, наследование ключевых ролей (когда критичные специалисты выходят на пенсию). Прогноз строится на сценариях развития бизнеса и макротрендах.

По причинам возникновения

Текучесть и замещение:
Уходы на пенсию, декреты, переводы в другие подразделения, увольнения по собственному желанию. По данным Минтруда РФ, 11 млн рабочих мест в России до 2032 г. потребуют замещения из-за выхода работников на пенсию (Коммерсантъ, 2025).

Рост и расширение:
Новые проекты, регионы, продукты. Например, сеть открывает 20 магазинов — нужны продавцы, кассиры, администраторы.

Технологии и реинжиниринг:
Перепрофилирование производства, внедрение новых стандартов (ISO, Lean), автоматизация. Часть сотрудников высвобождается (апскиллинг или сокращение), часть — переобучается под новые роли.

По категориям персонала

Рабочие:
Операторы станков, сборщики, водители, грузчики.

Специалисты:
Инженеры, бухгалтеры, HR-менеджеры, программисты.

Руководители:
Начальники участков, отделов, директора филиалов.

Редкие роли и дефицитные профессии:
Например, специалисты по наладке высокотехнологичного оборудования, узкопрофильные медицинские специалисты, data scientists.

Методы определения и расчета кадровой потребности

Выбор метода зависит от доступных данных, стабильности процессов и горизонта планирования. Комбинируйте количественные и качественные подходы для устойчивого прогноза.

Количественные методы и формулы

1. По трудоемкости:

N = (Q × tн) / (ФРВ × Кисп × Квн)

Где:

• Q — объем работ (единиц продукции, операций).

• tн — норматив времени на единицу (в часах или минутах).

• ФРВ — фонд рабочего времени одного сотрудника за период (в часах).

• Кисп — коэффициент использования рабочего времени (учет простоев, переналадок; обычно 0,85–0,95).

• Квн — коэффициент выполнения норм (если работники перевыполняют нормы, Квн > 1; если недовыполняют, Квн < 1).

Пример:
Участок производит 50 000 деталей в месяц, норматив времени — 3 минуты на деталь. ФРВ одного рабочего — 168 часов/мес, Кисп = 0,9, Квн = 1,05.

Трудоемкость: 50 000 × 3 мин = 150 000 мин = 2 500 ч.
ФРВ фактический: 168 × 0,9 × 1,05 ≈ 158,8 ч/сотр.
Численность: 2 500 / 158,8 ≈ 15,7 → 16 человек + резерв 10% на текучесть/отпуска → 18 человек.

2. По нормам обслуживания:

N = (∑Объектов × tобсл) / (ФРВ × Кисп)

Где:

• ∑Объектов — количество единиц оборудования, клиентов, зон обслуживания.

• tобсл — время обслуживания одного объекта за период.

Применяется для вспомогательных рабочих (наладчики, уборщики, операторы call-центра).

Пример:
Если колл-центр обрабатывает 3 000 звонков в день, среднее время разговора 4 минуты, ФРВ одного оператора в день — 160 минут (8 часов × 60 мин × Кисп 0,85):

Численность: (3 000 × 4) / (160 × 0,85) = 12 000 / 136 ≈ 88 операторов + 15% резерв → 102 оператора.

3. По нормам выработки:

N = Q / (Нвыр × Квн)

Где:

• Нвыр — норма выработки одного сотрудника за период (например, 800 единиц/мес).

4. Метод коэффициентов (экстраполяция):

Nt+1 = Nt × (1 + g) − текучесть + планы ввода

Где:

• Nt — численность в текущем периоде.

• g — темп роста бизнеса (по выручке, объему заказов).

Простой метод для стабильных компаний с историческими данными.

Пример:
У компании 800 сотрудников, норма — один специалист по КДП на 300 человек. Значит, в идеале нужно 800 / 300 ≈ 3 кадровика.

5. Метод фотографирования рабочего дня:

Для работника определяется круг обязанностей. В течение рабочего дня фиксируется выполнение задач. В результате удается оценить загруженность штатной единицы, выявить лишние операции в повседневной работе, решить вопрос о возможности соединить несколько должностей в одну. Это наиболее трудоемкий, но эффективный метод (gd.ru, 2024).

Качественные (экспертные) методы

Метод экспертных оценок:
Панель внутренних руководителей (начальники цехов, технологи, HR) оценивает потребность исходя из планов и опыта. Подходит для нестандартных проектов или при отсутствии нормативов.

Метод Дельфи:
Несколько раундов анонимных опросов экспертов. После каждого раунда — обработка расхождений и выдача новой анкеты, пока не достигнут консенсус. Снижает влияние субъективных оценок и группового давления.

Сценарное планирование:
Разработка 2–3 сценариев (базовый, оптимистичный, стресс) с вероятностями. Для каждого сценария — свой расчет численности. Например:

• Базовый: рост на 10%, потребность +15 человек.

• Оптимистичный: рост на 25%, потребность +40 человек.

• Стресс: падение на 5%, высвобождение 10 человек.

Сравнение методов: когда какой?

• Стабильные процессы, регламентированные операции → методы по нормам труда (трудоемкость, выработка, обслуживание).

• Быстрые изменения, инновации, НИОКР → экспертные оценки, Дельфи, сценарное планирование.

• Большие исторические ряды данных → регрессионные модели, экстраполяция.

Сравнение методов расчёта кадровой потребности:

Методологическая база:
ISO 30409:2016 «Workforce Planning» определяет планирование персонала как систематический цикл идентификации, анализа и планирования потребностей с фазами от запуска команды до интеграции в бизнес-процессы (ISO.org). Методические рекомендации Минтруда РФ по нормированию труда (НИИ труда, 2014) содержат формулы расчета численности для производственных и вспомогательных служб.

Пример расчёта кадровой потребности: пошаговый кейс

Разберем типовую задачу для производственного участка. Условия:

• Участок обрабатывает 50 000 единиц продукции в месяц.

• Норматив времени на единицу: tн = 3 минуты.

• Фонд рабочего времени одного сотрудника: ФРВ = 168 часов/месяц (21 рабочий день × 8 часов).

• Коэффициент использования рабочего времени: Кисп = 0,9 (10% теряется на переналадки, простои).

• Коэффициент выполнения норм: Квн = 1,05 (работники перевыполняют норму на 5%).

Шаг 1. Рассчитываем общую трудоемкость:

Т = Q × tн = 50 000 × 3 мин = 150 000 мин = 2 500 ч

Шаг 2. Рассчитываем фактический ФРВ одного сотрудника:

ФРВфакт = ФРВ × Кисп × Квн = 168 × 0,9 × 1,05 ≈ 158,8 ч/сотр

Шаг 3. Определяем численность:

N = Т / ФРВфакт = 2 500 / 158,8 ≈ 15,7 → 16 чел

Шаг 4. Добавляем резерв на текучесть и отпуска (10%):

Nитог = 16 × 1,1 ≈ 17,6 → 18 чел

Итог: для обеспечения месячного объема в 50 000 единиц требуется 18 сотрудников с учетом нормативов, простоев и резерва на неявки.

Факторы, влияющие на потребность в персонале

Кадровая потребность не статична. Она меняется под действием внутренних и внешних факторов. Понимание этих факторов позволяет корректировать прогноз и управлять рисками.

Внутренние факторы

Стратегия и цели бизнеса:
Выход на новые рынки, диверсификация продуктовой линейки, масштабирование → рост численности. Оптимизация издержек, переход на аутсорсинг → сокращение.

Производительность и качество:
Внедрение Lean, Six Sigma, автоматизация повышают производительность → снижается потребность в рабочих руках. Рост брака, незавершенного производства → нужны дополнительные люди на переделки.

Текучесть кадров и абсентеизм:
Высокая текучесть (30–40% в год) требует постоянного найма и адаптации. Большие потери времени на больничные, простои — нужен резерв.

Режимы работы и графики:
Переход с односменного на двухсменный режим → численность удваивается. Введение гибкого графика или удаленной работы может снизить потребность в офисных площадях и вспомогательном персонале.

Автоматизация и изменение норм:
Установка роботизированных линий сокращает численность операторов. Переход на мультискилл (один сотрудник выполняет несколько операций) — снижается общая потребность.

«В проекте по внедрению автоматизированных складов для федеральной логистической компании мы сократили численность операторов на 35%, но при этом создали 12 новых позиций — специалистов по обслуживанию роботов и аналитиков данных. Ключ — заранее переобучить высвобождаемых сотрудников под новые роли, а не просто уволить».

— Борис Горштейн, BRaiN HR

Внешние факторы

Экономический цикл:
Рост ВВП → увеличение заказов → рост потребности. Рецессия → падение спроса → сокращение штата.

Инфляция и зарплатные тренды:
Рост зарплат на рынке вынуждает повышать оклады, иначе — текучесть и дефицит кадров.

Конкуренция за кадры:
По данным Института развития предпринимательства (2025), дефицит испытывают 90% компаний, особенно в IT и производстве (Центр занятости населения г. Москвы, 27.02.2025). Это увеличивает время закрытия вакансий и затраты на подбор.

Демография и миграция:
Старение населения, выход поколения беби-бума на пенсию → дефицит опытных кадров. Миграция и выпуски СПО/вузов — источники пополнения.

Регуляторные изменения:
Изменения в законодательстве (например, повышение требований к охране труда, новые СанПиНы) могут потребовать дополнительных специалистов (инженеры по ОТ, медицинские работники на предприятии).

Планирование кадровой потребности: пошаговый процесс

Планирование — это последовательная работа, а не разовая акция. Стандартный процесс включает шесть этапов.

1. Инвентаризация текущего состава
   Соберите данные: численность по подразделениям, навыки, квалификации, опыт, ФРВ. Выявите пробелы в компетенциях, оцените текучесть, абсентеизм, возрастную структуру. Используйте HRIS/HRM-системы (1C, SAP SuccessFactors, BambooHR) для автоматизации сбора.
   
   

2. Прогноз спроса на труд
   На основе стратегии, планов продаж, производственной программы определите, сколько людей и каких профессий потребуется. Учтите проекты (запуск новых линий, выход на рынки), автоматизацию (высвобождение/перепрофилирование), сезонность.
   
   

3. Расчет дефицитов и излишков
   Сопоставьте текущий состав с прогнозом спроса. Определите, где дефицит (нужен набор), где избыток (перераспределение или сокращение), где требуется обучение (апскиллинг, переобучение).
   
   

4. План закрытия потребности
   Разработайте стратегию: внешний найм, внутреннее перераспределение, обучение и повышение квалификации, аутсорсинг, автоматизация. Установите сроки, ответственных, бюджеты. Приоритизируйте по критичности ролей.
   
   

5. Бюджет ФОТ и риски
   Рассчитайте затраты на найм (рекрутинг, адаптация), обучение, зарплаты новых сотрудников. Оцените риски: дефицит на рынке труда, срыв сроков проектов из-за нехватки кадров, перерасход ФОТ при избытке штата.
   
   

6. Мониторинг и корректировка
   Установите KPI: время закрытия вакансий, процент выполнения плана найма, текучесть в период адаптации, производительность новичков. Пересматривайте план ежеквартально или при изменении бизнес-условий (новый заказ, отмена проекта, изменение стратегии).
   
   

Виды планирования по срокам

Планирование делится на три типа в зависимости от горизонта и решаемых задач.

Оперативное планирование (до 1 года):
Сменные графики, отпускные кампании, покрытие сезонных пиков (например, новогодний сезон в розничной торговле, летняя навигация в логистике). Расчет по текущим нормам и фактической загрузке.

Тактическое планирование (1–3 года):
Масштабирование или сокращение мощностей, открытие новых филиалов, переоснащение производства. Учитываются инвестиционные планы, сроки окупаемости, договорные обязательства.

Стратегическое планирование (3–5+ лет):
Автоматизация и роботизация, R&D-проекты (разработка новых продуктов), наследование ключевых ролей (когда критичные эксперты выходят на пенсию, и нужна передача знаний). Прогноз строится на сценариях развития рынка, технологических трендах, демографических изменениях.

Виды планирования персонала по срокам:

Прогноз кадровой потребности на ближайшие годы: как его составляют?

Прогноз — это системная оценка изменений в потребности персонала в ближайшие годы. Он строится на трендах бизнеса, производительности, автоматизации и внешних сигналах из рынка труда и экономики. Цель — заранее увидеть дефициты и выстроить меры: набор, обучение, перепрофилирование.

Этап 1. Сбор исходных данных
Соберите временные ряды: объемы выпуска/заказов, простои оборудования, текучесть кадров, ФРВ. Используйте данные из ERP, HRIS, производственных систем (MES).

Этап 2. Моделирование
Анализ трендов и сезонности (например, пики летом и провалы зимой). Регрессионные модели по драйверам (объем продаж, сложность заказов, уровень обслуживания SLA). Инструменты: Excel, Power BI, Python (библиотеки Prophet, scikit-learn), R.

Этап 3. Разработка сценариев
Базовый сценарий (текущие тренды продолжаются), оптимистичный (рост на 20–30%), стресс-сценарий (падение на 10–15% из-за кризиса, санкций). Для каждого — свой расчет численности с учетом ограничений мощностей и автоматизации.

Этап 4. Внешние сигналы
Анализ рынка труда: вакансии на hh.ru/Суперджоб, средние зарплаты, выпуски вузов/СПО по нужным профессиям. Макроэкономические прогнозы: демография (сокращение трудоспособного населения), миграция, отраслевые тренды.

По методике Минтруда РФ, прогноз кадровой потребности экономики на 2025–2030 гг. предполагает увеличение занятости на 3,1 млн человек, при этом 11 млн мест потребуют замещения из-за выхода на пенсию (Коммерсантъ, 2024). Это означает жесткую конкуренцию за молодых специалистов и необходимость инвестировать в переобучение.

Этап 5. Валидация
Экспертная сессия: обсуждение прогноза с руководителями подразделений, технологами, финансистами. Backtesting: проверка модели на исторических данных (насколько точно она предсказала численность год назад). Обновление прогноза каждые полгода или при резких изменениях рынка.

Инструменты и ПО для расчетов и прогнозирования

Выбор инструмента зависит от масштаба компании, сложности процессов и доступности данных.

Базовый уровень: Excel / Google Sheets
Формулы (SUMIF, VLOOKUP, DATEDIF), сценарии (Data Tables), сводные таблицы. Подходит для малого бизнеса и разовых расчетов. Минус — ручной ввод, высокий риск ошибок, сложность масштабирования.

HRIS/HRM-системы:
1C:Зарплата и управление персоналом, SAP SuccessFactors, Oracle HCM, BambooHR. Автоматизируют сбор данных по штату, ФОТ, текучести, отпускам. Интеграция с ERP для связки с производственными планами.

BI-платформы для аналитики:
Power BI, Tableau, Qlik Sense. Визуализация трендов численности, дашборды с KPI (время закрытия вакансий, текучесть, производительность). Подключение к HRIS и внешним источникам (вакансии с hh.ru через API, если доступно).

Прогнозирование и моделирование:
Python (библиотеки Prophet для временных рядов, scikit-learn для регрессий), R (пакеты forecast, caret). Подходит для data-driven компаний с аналитическими командами.

Планирование производственных мощностей:
APS (Advanced Planning and Scheduling), MES (Manufacturing Execution Systems). Связка HR-планирования с загрузкой оборудования, заказами, графиками выпуска.

Анализ рынка труда:
Парсинг вакансий с hh.ru, Суперджоб через API (где доступно), данные Росстата по занятости и зарплатам. Формирование бенчмарков по регионам и профессиям.

По данным отчета Lupa Hire (2025), для крупных компаний (300K+ сотрудников) оптимальны платформы вроде Workday Adaptive Planning и Anaplan, обеспечивающие what-if сценарии, AI-аналитику headcount и реал-тайм дашборды (Lupa Hire, 2025; Select Software Reviews, 2025).

Инструменты для расчёта и прогноза кадровой потребности:

Государственное регулирование: методика и приказ Минтруда РФ №137н от 22.03.2024

Приказ Минтруда РФ №137н от 22.03.2024, зарегистрированный в Минюсте 02.07.2024 №78731, утверждает методику определения потребности в профессиональных кадрах на среднесрочную и долгосрочную перспективу для субъектов РФ, отраслей и крупнейших работодателей.

Ключевые положения:

• Расчет общей кадровой потребности — это численность работников на рабочих местах для производства валовой добавленной стоимости (ВДС) с учетом производительности труда.

• Источники данных: статистика Росстата (отработанное время), прогнозы Минэкономики (индексы ВДС и производительности труда), ежегодные опросы работодателей.

• Детализация по ОКВЭД (отрасли) и ОКЗ (435 групп профессий) с учетом региональной специфики.

• Замещающая потребность — расчет численности для замены выбывающих работников (пенсионеры, декреты, переводы).

Практическое применение для компаний:

• Обоснование численности в локальных актах: штатное расписание, нормы труда, описания работ должны быть подкреплены расчетами по методике.

• Аудит соответствия внутренних документов требованиям нормирования: нормативы времени, коэффициенты использования рабочего времени, источники данных.

• Прозрачность процесса: документирование методик расчета, хранение исходных данных для проверок контролирующими органами.

Информация носит общий характер и не заменяет консультацию специалиста. Приказ №137н применяется к госсектору и крупнейшим работодателям. Остальные компании не обязаны следовать методике, но могут использовать ее как ориентир для внутреннего планирования и обоснования численности перед акционерами или при оптимизации затрат.

Источники:
Официальный текст приказа: Портал правовой информации, publication.pravo.gov.ru, документ 0001202407030008 от 03.07.2024; Kontur.Normativ, normativ.kontur.ru; Consultant.ru.

Частые ошибки при планировании кадровой потребности

Даже грамотный расчет можно испортить типовыми ошибками. Разберем шесть самых распространенных.

Ошибка 1. Игнорирование стратегии и портфеля проектов
HR считает численность на основе текущих задач, не учитывая стратегические планы: выход на новые рынки, запуск R&D, автоматизацию. Результат — либо дефицит кадров при росте, либо избыток при оптимизации.

Пример из практики: Розничная сеть планировала открыть 20 магазинов за год, но HR-департамент не был в курсе сроков и объемов. Найм стартовал за два месяца до открытия — не успели закрыть вакансии, часть магазинов открылась с неполным штатом, продажи просели на 25% в первом квартале.

Ошибка 2. Опора на один метод без кросс-проверки
Используют только экстраполяцию («в прошлом году было 100 человек, значит, в этом будет 105») без учета изменений в бизнесе. Или только экспертные оценки без количественных данных. Итог — неточный прогноз.

Решение: Комбинировать методы. Например, расчет по нормам труда + экспертные оценки + сценарное планирование.

Ошибка 3. Неполные данные (ФРВ, текучесть, сезонность)
Забывают учесть потери на отпуска, больничные, простои. Не анализируют сезонность нагрузки. Результат — срыв графиков из-за нехватки людей в пиковые периоды.

Пример: Логистическая компания не заложила резерв на летний отпускной сезон. В июле-августе простояли 40% водителей, доставки задерживались на 3–5 дней, клиенты уходили к конкурентам.

Ошибка 4. Отсутствие сценариев и ревизии предположений
Планируют только один вариант развития событий (базовый). При изменении рынка (например, санкции, падение спроса) оказываются не готовы.

Решение: Разрабатывать 2–3 сценария (оптимистичный, базовый, стресс) с вероятностями и планами действий для каждого.

Ошибка 5. Нет связки с бюджетом ФОТ и производительностью
Рассчитали потребность в 50 человек, но не проверили, хватит ли бюджета на зарплаты. Или наняли людей, но не обеспечили инструментами/обучением — производительность осталась низкой.

Пример: Производственная компания наняла 30 операторов под новую линию, но забыла заложить бюджет на обучение работе с новым оборудованием. Операторы три месяца работали на 50% мощности, план выпуска сорван, себестоимость выросла на 20%.

Ошибка 6. Фокус только на подборе без удержания
Вся энергия уходит на закрытие вакансий, но текучесть остается высокой. Компания постоянно в авральном режиме найма.

Решение: Параллельно с подбором работать над условиями удержания: конкурентные зарплаты, адаптация, развитие, комфортные графики.

Чек-лист подготовки плана кадровой потребности:

• ☑ Учтена стратегия компании и портфель проектов.

• ☑ Применено минимум два метода расчета (кросс-проверка).

• ☑ Заложены потери на отпуска, больничные, текучесть, сезонность.

• ☑ Разработаны сценарии (базовый, оптимистичный, стресс).

• ☑ Проверена связка с бюджетом ФОТ и планами по производительности.

• ☑ Определены источники закрытия (найм, перераспределение, обучение, аутсорсинг).

• ☑ Установлены KPI и точки контроля (ежеквартальная ревизия).

FAQ

В чем разница между кадровой потребностью и штатным расписанием?

Кадровая потребность — это расчет необходимой численности и профилей компетенций на основе объемов работ, планов проектов и нормативов труда. Это инструмент планирования: сколько людей и какой квалификации нужно для достижения целей бизнеса.

Штатное расписание — это утвержденный документ, фиксирующий структуру подразделений, должности, ставки и оклады. Это формальная структура, которая может отличаться от реальной потребности (например, в штатном расписании — 100 единиц, а по расчету потребности нужно 120).

Пример: Отдел обслуживания клиентов рассчитал кадровую потребность — 25 операторов для обработки текущего потока звонков. Штатное расписание содержит 20 ставок. Разница в 5 человек — это дефицит, который нужно закрыть наймом или корректировкой штатного расписания.

Кто в компании отвечает за расчет потребности в кадрах?

Расчет потребности — это совместная задача HR-аналитики/HRBP, операционных руководителей и финансового департамента.

• HR-аналитик/HRBP: собирает данные, применяет методы расчета, готовит прогнозы.

• Операционные руководители (начальники цехов, отделов): предоставляют планы работ, нормативы, экспертные оценки.

• Финансы: проверяют соответствие бюджету ФОТ, оценивают риски.

Утверждение плана — на уровне руководителя направления (например, директор по производству) или HRD (директор по персоналу). В крупных компаниях — на уровне правления или совета директоров.

Как часто нужно проводить анализ кадровой потребности?

Минимум ежеквартально. Это позволяет оперативно корректировать план при изменениях в бизнесе: рост/падение заказов, запуск/отмена проектов, изменение стратегии.

Внепланово — при критических событиях:

• Резкое изменение портфеля заказов (новый крупный контракт или потеря ключевого клиента).

• Запуск новых технологий, автоматизация (высвобождение или перепрофилирование персонала).

• Штатные решения руководства (реорганизация, слияние подразделений, открытие филиалов).

• Изменения на рынке труда (резкий рост зарплат, дефицит специалистов).

Стратегическое планирование пересматривается ежегодно в рамках подготовки бюджета и стратегии компании на следующий год.

Заключение: как превратить расчёт в управленческое решение

Кадровая потребность — не абстрактная цифра в Excel, а основа для конкретных действий. Вот как превратить расчет в результат:

1. Комбинируйте методы и валидируйте допущения
Не полагайтесь на один источник данных. Применяйте количественные методы (нормы труда, трудоемкость) + экспертные оценки + анализ рынка труда. Проверяйте прогнозы на исторических данных (backtesting). Обновляйте расчеты при изменении условий.

2. Превращайте расчеты в действия
Если расчет показывает дефицит в 20 операторов через три месяца — запускайте найм сейчас. Если автоматизация высвободит 15 сотрудников — готовьте программы переобучения и внутреннего перераспределения. Не ждите, пока дефицит станет критичным.

3. Привязывайте план к ФОТ, SLA и KPI производительности
Численность — не самоцель. Важно, чтобы люди создавали ценность. Контролируйте производительность (выработка на человека, SLA выполнения заказов), затраты на персонал (ФОТ / выручка), качество (% брака, рейтинги NPS). Если численность растет, а производительность падает — проблема не в количестве, а в организации процессов.

«Мы внедрили в BRaiN HR модуль прогнозирования кадровой потребности, который связывает данные из CRM (количество заявок), ATS (воронка найма) и производственных систем (загрузка мощностей). Система автоматически рассчитывает дефициты по профессиям на три месяца вперед и отправляет алерты рекрутерам.

За полгода время закрытия вакансий в пилотных компаниях сократилось с 45 до 12 дней, процент отказов кандидатов на этапе оффера упал с 30% до 8%. Главное — не ждать, пока дефицит ударит по бизнесу, а действовать на опережение».

— Борис Горштейн, BRaiN HR

Практический совет: Начните с малого — проведите расчет для одного ключевого подразделения (например, производственный участок или отдел продаж). Проверьте точность прогноза через три месяца. Если результат совпал с реальностью в пределах 10–15% — масштабируйте методику на всю компанию.